Cadres hyper connectés, cadres vulnérables !

Entre messagerie, télétravail et forfait-jour, le temps de travail des cadres se déstructure.
Risques pour l’entreprise et pistes d’intervention pour les professionnels des RH

Le constat

Gestion des temps des cadresC’est un fait : prendre des responsabilités au sein d’une entreprise implique, assez souvent, une mobilisation de tous les instants. Les exemples sont nombreux : répondre aux mails en pleine réunion ; négocier avec un collaborateur au téléphone tout en conduisant son véhicule ; envoyer des sms ou des courriels le week-end, de bonne heure le matin ou très tard le soir, dans le train, chez le boulanger, dans une file d’attente…

Le constat est sans appel : toujours branchés, hyper-connectés et paradoxalement de moins en moins disponibles, les cadres d’aujourd’hui courent contre la montre, jouent l’ubiquité et partent, chaque matin, à la recherche du temps perdu.

Mais… comment en est-on arrivé là ? Que s’est-il vraiment passé ces dernières années ?

Pour comprendre pourquoi le temps de travail des cadres s’est autant déstructuré,  plusieurs éléments doivent être pris en compte.

Les difficultés économiques, notamment, ont contraint beaucoup d’entreprises, installées dans des schémas plutôt bureaucratiques et hiérarchisés, à s’inscrire dans des dynamiques de changement et de restructuration afin de s’adapter à des marchés devenus instables. Les managers se sont adaptés aux logiques de projet, plus transversales, plus souples et plus chronophages. Ils ont évolué vers des rôles d’animateurs, de régulateurs, voire d’amortisseurs sociaux, aux côtés d’équipes de plus en plus pressurisées et touchées de plein fouet par les sursauts des mutations organisationnelles. La transmission d’informations et la composante relationnelle ont pris alors, une place prépondérante dans leurs missions. Or, ces tâches prennent du temps et nécessitent une maîtrise importante des flux informationnels et communicationnels au sein de l’entreprise.

La mise en place des conventions de forfait-jour est une autre donnée importante 1 . Ce dispositif permet aux entreprises d’établir avec les salariés disposant d’une réelle autonomie dans l’organisation de leur agenda, des « conventions annuelles de forfait » dont la mise en œuvre est cadrée par un accord. Ces salariés sont ainsi rémunérés annuellement sur la base d’un forfait jour. Ils ne sont pas tenus à une présence physique constante dans les locaux de l’entreprise et n’ont pas à comptabiliser précisément leurs heures de travail. En clair, un cadre au forfait-jour peut travailler où il veut et quand il veut, sans se tenir aux horaires de travail en vigueur dans l’entreprise.

L’exceptionnel développement de la messagerie électronique  (intégrée désormais aux téléphones portables) a, enfin, complexifié le tableau. Dans certaines organisations, l’exigence de réponse immédiate aux courriers électroniques est devenue une norme tacite partagée. La gestion des messages se fait alors en temps réel et se superpose à l’activité courante. Le rythme de travail s’accélère et la surcharge cognitive aussi : lire, comprendre, mémoriser, traiter, dispatcher, enregistrer, classer, faire suivre… Toutes ces opérations consomment du temps, des énergies et s’ajoutent, bien qu’invisibles sur la fiche de poste, aux tâches quotidiennes. Les contours entre vie professionnelle et vie privée se brouillent, le temps de travail se dilate et envahit l’espace de vie au nom d’une efficacité dont les limites ne cessent d’être repoussées de plus en plus loin.

Dans ce genre de situations, les risques pour l’entreprise ne sont pas des vues de l’esprit.

Un risque juridique non négligeable existe, notamment, pour les entreprises peu soucieuses de la santé de leurs salariés et de leur temps de repos. Les mesures garantissant le respect du décompte effectif des jours travaillés, ainsi que des repos journaliers et hebdomadaires, doivent être appliquées. Les entretiens annuels doivent permettre d’en vérifier l’efficacité et de les ajuster si nécessaire. Un décompte précis des journées ou demi-journées travaillées ainsi que des jours de repos (congés payés, congés conventionnels, etc.) doit être établi par l’employeur, de même qu’un contrôle effectif de la charge de travail du salarié. Les documents permettant de comptabiliser le nombre de jours de travail accomplis par les salariés doivent être mis à la disposition de l’inspection du travail. En cas de non-respect de ces prescriptions, le salarié  pourra faire appel aux juges du travail afin d’obtenir le paiement d’heures supplémentaires. Une certaine jurisprudence allant dans ce sens commence d’ailleurs à se développer.

Mais le risque est surtout social, voire même structurel car il touche l’encadrement, véritable synapse de l’organisation. La déstructuration du temps de travail contribue à altérer l’équilibre psycho-physique de ces salariés et accroît les risques psycho-sociaux. Elle a des impacts sur leur santé, leur vie sociale, familiale. Elle peut favoriser le développement d’addictions. Le malaise d’un cadre génère des dysfonctionnements au sein de ses équipes et donc, des problèmes organisationnels en cascade. Par ailleurs, l’accélération effrénée du rythme de travail n’est pas forcément un gage de productivité. L’analyse des situations et leur régulation requièrent un temps de maturation, d’approfondissement, de mise en perspective. Combien de situations délicates naissent dans les entreprises à cause de courriels maladroits, mal compris ou partis trop tôt ?

Alors, quoi faire ? La première démarche à engager est sans doute celle de l’audit interne. Il convient tout d’abord, de mieux comprendre la situation de ces salariés et la culture organisationnelle en matière d’organisation du temps de travail et d’usage des technologies concernées. Quelles sont les habitudes ? Existent-ils des signaux d’alerte manifestes (horaires, jours des connexions, par exemple) ? Que demande-t-on « vraiment » aux cadres ? Comment la charge de travail est-elle mesurée ? Comment la gèrent-ils ? Dans cette phase de « diagnostic », l’approfondissement du sujet avec les plus hauts dirigeants et cadres de direction est crucial. Ce sont souvent ces derniers, avec leurs propres comportements, qui définissent le « tempo » de l’organisation, qui donnent la cadence. C’est au sommet de l’organisation que la prise de conscience doit se faire : en amont et à l’aune des enjeux, à moyen et long terme.

Ensuite, la perspective d’une mise en conformité avec la réglementation en vigueur peut être envisagée, même si le risque juridique est faible. Cette phase peut comporter des réformes de structure (mise en place d’outils informatiques préposés à la mesure du temps de travail, organisation de formations, structuration et outillage des entretiens, etc.) et doit se faire en finesse, dans le respect scrupuleux de l’autonomie des cadres au risque, le cas échéant, de secouer profondément l’équilibre social de l’entreprise et de réveiller une fronde particulièrement redoutable.

Plus incisive, la mise en œuvre du « droit à la déconnexion » est une démarche à prendre en sérieuse considération dans une perspective de gestion écologique 2  et durable des ressources humaines. Par  ailleurs, la loi El Khomri dispose que les modalités du droit à la déconnexion font partie des sujets abordés lors de la négociation annuelle dans les entreprises sur la qualité de vie au travail, afin « d’assurer le respect des temps de repos et de congés ». « A défaut d’accord, l’employeur définit ces modalités et les communique par tout moyen aux salariés de l’entreprise ». « Dans les entreprises d’au moins 300 salariés, ces modalités font l’objet d’une charte élaborée après avis du comité d’entreprise ou à défaut, des délégués du personnel ». Cette charte doit prévoir des « actions de formation et de sensibilisation des salariés à l’usage des outils numériques », et ce pour tous les salariés, « personnel d’encadrement et de direction » inclus. Ce qui est obligatoire pour les grandes entreprises, c’est évident, n’est pas pour autant interdit aux plus petites.

En toute fin, il paraît évident que s’intéresser au temps et à la manière où celui-ci est utilisé s’est toujours révélé profitable, comme l’indiquait jadis le philosophe Sénèque : « Oui, c’est cela mon cher Lucilius, revendique la possession de toi-même. Ton temps, jusqu’à présent, on te le prenait, on te le dérobait, il t’échappait. Récupère-le, et prends-en soin. La vérité, crois-moi, la voici : notre temps, on nous en arrache une partie, on nous en détourne une autre et le reste nous coule entre les doigts. Pourtant, il est encore plus blâmable de le perdre par négligence. Et, à y bien regarder, l’essentiel de la vie s’écoule à mal faire, une partie à ne rien faire, toute la vie à faire autre chose que ce qu’il faudrait faire. » 2

Presque 2000 ans ont passé, hélas, mais il faut croire que les temps n’ont pas vraiment changé !

Paola Duperray
Enseignante-chercheure en Management
Université Catholique de l’Ouest

Notes :
1 Articles L. 2323-29 et L. 3121-38 à L. 3121-48 du Code du travail ; Loi N° 2008-789 du 20 aout 2008  portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail
2 … qui prend en compte le collaborateur dans son entièreté et dans toutes les facettes de son identité
3 Sénèque, Apprendre à vivre. Lettre à Lucilius (an 4 avant J.-C. /an 65 après J.-C)

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Auteur : Laure.P

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