Pour un management plus humain des organisations

Management humainLes organisations apprenantes considèrent très justement que leur principal actif stratégique est constitué par les talents et par l’intelligence des personnes qu’elles emploient. Mais, aujourd’hui, la mobilisation de cette intelligence ne semble possible qu’au prix d’une gestion durable plus respectueuse de l’humain et d’une véritable quête de sens. Il est donc urgent de repenser l’organisation du travail et de s’inspirer de pratiques managériales novatrices où la fonction RH, stratégique et professionnelle, accompagne cette mobilisation.

Experts et praticiens conviennent que l’organisation apprenante caractérise un effort collectif ancré dans l’action et axé sur les personnes, leurs connaissances, leurs savoir-faire, et leurs capacités d’innover. Elle mise sur l’amélioration continue grâce à des idées, à des connaissances et à des perspectives nouvelles qui lui permettent d’anticiper, d’innover et de chercher constamment de meilleurs moyens d’accomplir sa mission. Une organisation apprenante ne peut exister sans un réel effort de communication et sans un engagement envers l’apprentissage continu de tous ses gens.

« Si les ressources naturelles peuvent être achetées, si le capital peut être emprunté, si les technologies peuvent être copiées, il ne nous reste que l’intelligence et les connaissances. L’intelligence et les connaissances étant devenues les seules sources d’avantages compétitifs durables, mon organisation devra miser sur les savoirs et sur la capacité d’apprendre de tous si elle veut être performante et se démarquer dans le futur. » L. Thurow (1994)

Nos priorités ne sont-elles pas alors d’améliorer la performance par les retours d’expériences et la diffusion des meilleures pratiques, de capitaliser et de préserver les savoirs stratégiques, de fidéliser, de développer et de mobiliser les compétences.

Face à l’instabilité économique, à l’exigence de croissance rapide de la valeur pour les actionnaires, à la gestion de la relève et son corollaire, l’attraction et la rétention des employés, aux impératifs de l’équilibre travail-famille et aux nouvelles attentes des employés, les DRH plaident de plus en plus pour une fonction RH profondément renouvelée où les défis sont nombreux.

Il s’agira, entre autre, du défi «recrutement» par l’amélioration constante de la marque employeur et la mise en place de nouveaux systèmes d’évaluation à l’embauche, du défi «attraction et rétention du personnel» par un souci constant d’implication des employés soutenu par un management participatif, par des perspectives de carrière, par une réelle conciliation travail-famille, du défi «gestion intergénérationnelle», etc.

En inscrivant leurs actions et en participant directement à la formulation de la stratégie de l’organisation, les DRH deviennent aussi initiateurs et acteurs d’un changement d’état d’esprit basé sur le développement de valeurs et de nouvelles pratiques. On attend de plus en plus qu’ils :

  • ils présentent des résultats plus concrets dans une logique «gestion de projet» dont, par exemple, le rendement du capital investi pour la réalisation des projets (formation, etc.) ;
  • ils apprennent à mieux connaître les enjeux liés aux activités d’exploitation car les solutions qu’ils recommandent doivent constituer des avantages stratégiques majeurs pour l’entreprise.

En ce sens, Ulrich et Brockbank (2005) nous proposent un modèle de compétences fort pertinent pour une plus grande valeur ajoutée en RH. Ce modèle intègre notamment :
les contributions stratégiques du DRH et les connaissances d’affaires ;

  • la livraison de services RH de qualité selon les exigences réglementaires, mais aussi la mesure de l’efficacité et du rendement de ces services (gestion orientée résultats, gestion orientée clientèle, respect des valeurs éthiques) ;
  • la connaissance sans faille des métiers, des fonctions et des capacités de l’organisation sans oublier la capacité d’assurer une veille sur l’évolution des métiers, des tendances;
  • la maîtrise des technologies en soutien aux processus RH surtout la boîte à outils en gestion de projet ;
  • l’accompagnement du changement.

En redevenant un espace d’échange et de parole, en priorisant une saine communication et un système de reconnaissance équitable et transparent, nos organisations pourront davantage mobiliser l’intelligence de leurs employés dans un climat de respect et de convivialité.

Dirons-nous aussi avec un clin d’œil, que nous pourrions faire plus de place à l’enthousiasme, mais aussi au courage, à l’humilité et à l’altérité ?

Farid Ben Hassel , Professeur en sciences de gestion à l’Université du Québec à Rimouski (Québec)

Farid_Hassel@uqar.ca
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Auteur : Elodie.B

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