Les compétences émotionnelles au coeur de la pratique managériale : un appel au changement

Les compétences émotionnelles en milieu professionnel

Quel est le rôle des compétences émotionnelles en situation professionnelle ? Comment les ressources humaines peuvent-elles contribuer à leur développement ?

Competences-emotionnelles

La vie professionnelle regorge d’exemples d’émotions potentiellement dysfonctionnelles. En effet, la colère peut conduire à dire des choses que l’on regrette par la suite, à poser des gestes de violence, alors que la jalousie risque de provoquer un comportement possessif, d’amener la personne à accomplir des actes répréhensibles.

L’environnement professionnel est un lieu où émergent des émotions de toute nature, dont les émotions dysfonctionnelles. Alors, une question se pose : comment concilier les émotions et le travail en situation professionnelle ?

Les compétences ou les aptitudes liées à la gestion des émotions semblent être devenues nécessaires pour assurer la viabilité économique des organisations et le bien-être des personnes qui y travaillent. D’après Poirel (2012) « Les compétences émotionnelles s’inscrivent dans un savoir agir complexe constitué d’un ensemble d’habiletés (verbales et non verbales) qui permettent à un individu de générer, reconnaître, exprimer, comprendre et évaluer ses propres émotions et celles des autres, dans le contexte d’une situation professionnelle concrète, de manière à orienter les pensées et les actions permettant d’affronter efficacement les exigences et les pressions de l’environnement en vue d’atteindre un résultat » (p.32). En terme d’habiletés émotionnelles, s’ajoutent celles du prendre soin de son état émotionnel et prendre soin de l’état émotionnel d’autrui.

Ces habiletés ou ces « règles de l’art » existent pour permettre au professionnel d’agir conformément aux attentes de la fonction, pour réussir ce qu’il doit faire, d’interagir avec autrui, de sentir l’autre, de communiquer. On parle de comportements qui se reflètent par des gestes admissibles et acceptables dirigés à la fois vers les autres et sur l’objet, selon la nature de la situation professionnelle.

La fonction de dirigeant comporte de multiples aspects relationnels et interpersonnels pour lesquels les compétences émotionnelles s’avèrent fondamentales (Kotsou, 2012). Or, le modèle de l’intelligence émotionnelle (IE) est fondé sur des habiletés qui amènent la personne à appréhender ou à développer des compétences émotionnelles dans un contexte professionnel.

Mikolajczak et al. (2014) confirment que le rôle crucial des compétences émotionnelles se situe au niveau de l’adaptation lors de la situation professionnelle, en y apportant un facteur d’adaptation selon l’environnement. À vrai dire, ce qui détermine l’adaptation, ne relève pas tant des émotions, mais plutôt ce que la personne en fait ou n’en fait pas ; donc le comportement associé à l’émotion.

Préoccupations partagées à l’international : l’humain au cœur  du management

Plusieurs nouvelles méthodes de gestion introduites par les dirigeants, dont l’évaluation individualisée des performances impose une concurrence généralisée entre les organisations et même entre les collègues. Dejours (2015) constate que cette dernière a réussi à fracturer toutes les formes d’entraide, de prévenance, de savoir-vivre et de solidarité entre les travailleurs, et défait l’esprit de coopération.

Sur la base de ses données théoriques, des expérimentations ont été menées dans plusieurs entreprises françaises auprès de directions qui ont souhaité être accompagnées par un groupe de chercheurs pour entreprendre des transformations en profondeur de leur organisation du travail, et ce, afin d’élucider ce problème relationnel entre les personnes.

D’après Dejours (2015), le chacun pour soi et la lutte de chacun contre tous a entraîné les problématiques dont « une explosion des pathologies de surcharge (trouble musculo-squelettique, karôshi, burn-out, dopage), de l’autre qui entraîne un affaiblissement considérable des solidarités […] qui à leur tour vont devoir payer leur tribut à la souffrance et à la pathologie mentale » (p.18).

Aux dires de ses diverses enquêtes de terrain, Dejours (2015) prétend que la situation relevée, dont les dérives, est grave sur le plan humain et similaire dans un bon nombre d’entreprises, tous secteurs confondus. Les problématiques managériales augmentent et elles sont de plus en plus associées à une gestion qui ne tient pas compte de l’intelligence émotionnelle en milieu de travail (Abord de Châtillon, Bachelard et Carpentier, 2012).

Performance et coopération : des enjeux de gouvernance

L’intelligence émotionnelle constitue l’un des paramètres importants de la performance et du bien-être, puis dans certains cas, les qualités émotionnelles explicitent davantage ces paramètres que les compétences cognitives (Kotsou, 2012). Par ailleurs, Dejours (2015) parle d’un changement profond sur le plan des fonctions managériales pour le vivre ensemble et la mise en place de conditions propices à l’élaboration de la coopération.

Il précise qu’il revient au dirigeant de mobiliser les ressources qui ne relèvent pas de l’ingénierie, mais plutôt d’un engagement de la subjectivité qui nécessite des habiletés relationnelles (Ibid., 2015). Cela suppose une compréhension de la création de valeurs par la dynamique de travail de ses équipes ; une capacité d’analyse de la portée stratégique des situations professionnelles ou d’événements qui se traduisent par des signaux faibles, mais présents dans l’organisation.

Ces signaux se traduisent souvent par des indicateurs de climat qui méritent une attention particulière, de manière à maintenir la coopération au sein de l’organisation. Autrement dit, cela suppose de comprendre, de communiquer et d’écouter l’autre, car « l’analyse de la portée stratégique des événements et l’attention aux signaux faibles méritent une place tout aussi importante que la gestion » (Ibid., p.169). La performance et la coopération sont des enjeux de gouvernance qui nécessitent l’apport de compétences émotionnelles par les dirigeants, de manière à faire évoluer les pratiques managériales au sein de leur organisation et de répondre à l’appel au changement en ressources humaines du XXIe siècle.

L’innovation de la pratique managériale passe par la prise en compte des compétences émotionnelles lors de l’agir professionnel

Le Boterf (2010 ; 2013), l’un des principaux fondateurs du concept de compétence, propose une modélisation du processus qu’une personne met en œuvre pour agir avec pertinence et compétence dans sa pratique professionnelle en mobilisant des ressources, dont le savoir-faire relationnel, et les ressources émotionnelles. Ces ressources se traduisent par des habiletés ou capacités individuelles à l’individu lui permettant d’agir à bon escient, mais aussi d’anticiper et de pressentir avec compétence dans une situation professionnelle.

Cette récente conception managériale qui s’introduit par une logique de compétences vaut la peine d’être explorée comme nouveau paradigme de gestion. Le schéma opératoire [1] : Savoir agir avec compétence, de Le Boterf (2010 ; 2013) est le modèle qui introduit une rupture évolutive dans la manière de raisonner la compétence et qui propose une évolution fort intéressante par sa vision de l’intégration des compétences dans un processus dynamique.

D’ailleurs, Le Boterf (2007) souligne que : « Le professionnel compétent se distingue par son intelligence des situations […] qui peut passer par la construction de représentations fonctionnelles, mais aussi par l’intuition et l’intelligence émotionnelle […] faculté qui lui permet d’agir à bon escient, mais aussi d’anticiper et de pressentir » (p.30). Cette composante émotionnelle de l’intelligence des situations indique que le professionnel peut agir de façon appropriée sans le préalable d’une représentation anticipée et raisonnée (Le Boterf., 2007) dans une multitude de contextes professionnels.

Réfléchir et innover autrement les pratiques managériales par les ressources humaines, et ce, en acceptant d’y introduire les habiletés émotionnelles en terme de compétences émotionnelles demeure un changement profond dans notre vision du monde et conséquemment dans nos modes de penser et d’agir.

Conclusion et recommandations vers un « devoir agir émotionnel »

Pour terminer, les problématiques managériales sont en croissance et celles-ci émergent de plus en plus de situations professionnelles qui interrogent la place qu’occupe l’IE dans le savoir agir compétent d’une direction et l’impact sur la qualité des relations puis la satisfaction qu’elles apportent au sein d’une organisation (Kotsou, 2012). En terme de recommandations managériales, plus la prise en compte des compétences émotionnelles par les dirigeants sera au centre de leur agir compétent dans leur environnement professionnel, moins le taux d’absentéisme sera élevé, plus le taux des personnes en maladie sera diminué, plus le degré de rétention sera élevé, plus les personnes seront attirées par les emplois offerts (Bélanger, 2016).

Un changement de pratique nécessite du temps et un désir d’innovation, le temps qu’il faut à une société, à un monde et aux personnes en RH pour changer leur vision, leurs modes de pensée et leur façon d’être et d’agir. En fait, les DRH demeurent les « Chefs de train », susceptibles d’instaurer des changements de pratiques managériales au sein de leur organisation pour rétorquer aux enjeux de gouvernance : la performance et la coopération.

L’innovation d’une pratique managériale qui tient compte des compétences émotionnelles dans l’agir compétent d’une dirigeante ou d’un dirigeant va permettre d’augmenter la performance et la collaboration des personnes au sein de l’organisation. Peut-on parler d’une compétence émotionnelle collective à l’échelle d’une équipe de direction où chacun jouera son rôle professionnel en fonction de son intelligence émotionnelle ? S’agit-il d’une place prépondérante qui pourrait se traduire par une obligation d’agir sur le plan émotionnel, c’est-à-dire un devoir agir émotionnel ? Qu’en est-il de la place de l’intelligence émotionnelle en management des ressources humaines ? L’ère managériale du XXIesiècle amorce cette réflexion vers un appel au changement !

[1] Une pratique est sous-tendue et organisée par ce que Le Boterf (2010) nomme un schème opératoire ou un schème d’opération. Selon ses dires, « un schème est en quelque sorte un modèle d’action : il a la force du théorème qui peut être appliqué à des contextes et situations différentes, à l’image du théorème de Thalès qui maintient une constante proportionnelle » (p.36).

 

Écrit par : Lyne Bélanger, Ph. D. en cours, Université de Sherbrooke (Canada) ; Doctorat Éducation, Carriérologie et Éthique (ECE) en cours, Université catholique de l’Ouest (France).

Références bibliographiques:

  • Abord de Châtillon, E., Bachelard, O. et Carpentier, S. (2012). Risques psychosociaux, santé et sécurité au travail: une perspective managériale. Paris:Vuibert.
  • Bélanger, L. (2016). Les compétences émotionnelles : un facteur de vulnérabilité des gestionnaires du réseau collégial québécois. In B. Raveleau et F. Ben Hassel (dir.), Gérer la vulnérabilité et la résilience en milieu professionnel. (p.151-170). Paris : L’Harmattan.
  • Dejours, C. (2015). Le choix: souffrir au travail n’est pas une fatalité. Montrouge: Bayard.
  • Kotsou, I. (2012). Intelligence émotionnelle et management: Comprendre et utiliser la force des émotions (2e éd.). Bruxelles: De Boeck (1re éd. 2009).
  • Le Boterf, G. (2007). Professionnaliser: Le modèle de la navigation professionnelle. Paris: Eyrolles, Éditions d’Organisation.
  • Le Boterf, G. (2010). Repenser la compétence: Pour dépasser les idées reçues: Quinze propositions (2e éd.). Paris: Eyrolles, Éditions d’Organisation (1re  éd. 2008).
  • Le Boterf, G. (2013). Construire les compétences individuelles et collectives le modèle: agir et réussir avec compétence, les réponses à plus de 100 questions. Paris: Eyrolles.
  • Mikolajczak, M., Quoidbach, J., Kotsou, I., et Nélis, D. (2014). Les compétences émotionnelles. (2eéd.)Paris: Dunod (1re éd. 2009).
  • Poirel, E. (2012). Pour de nouvelles compétences professionnelles chez les gestionnaires en administration de l’éducation: les compétences émotionnelles. In Actes du Colloque ADERAE 2012 (p. 32-44). Montréal.

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Auteur : Elodie.B

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